ERP

MRPとは：資材所要量計画の仕組みと部品表、計算の手順

2026/10/29 （更新: 2026/11/3） シリーズ「ERP 入門」 第5回 / 全9回

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MRP とは：部品の需要は、計算で決まる

需要には、二つの種類がある。客が直接買う製品の需要は、会社の外で決まる。これを独立需要という。製品を作るのに要る部品や材料の需要は、製品の計画から決まる。これを従属需要という²。MRP は、完成品の数が分かれば特定の部品がいくつ要るかが決まるという従属需要の問題に取り組むために作られ、コンピュータの進歩がその計算を可能にした³。

製品の量は、予測と注文から決める。部品の量は、そうして決めた製品の計画から計算で出せるので、MRP は部品ごとに予測せず、計算で量と時期を出す。部品ごとに、在庫が減ったら補充するやり方もある。ただし、部品の需要は製品を作る週にまとめて来るので、手元の在庫が減ってから頼んだのでは、リードタイムの長い部品は組み立てに間に合わないことがある。Odoo の文書も、補充の決まりは在庫をすぐ補うには役立つが、リードタイムの長い部品には、先の需要を見込んだ計画が要ることがあるとしている⁴。その補充の決まりは、手元の在庫ではなく、見込みの在庫が決めた下限を下回ったときに、仕入や製造の注文の下書きを作る⁵。MRP より前は、買う担当と作る担当の動きがそろっていなかった²。

一つの部品が足りないだけで、製品はできない。トヨタは、創業者の豊田喜一郎が、1 台の車に使う部品が 1 個欠けても完全な車はでき上がらず、何万もの部品をとりまとめる独特の方法が要ると考え、そこからジャスト・イン・タイムを唱えたと紹介している⁶。車は 3 万点以上の部品からできている⁶。部品の数が多いほど、部品ごとの量と時期をそろえることが難しくなる。

部品表：製品を部品の木に分ける

部品表は、製品を作るのに要る品目と、途中でできる部品（中間品）と、その数の一覧である。ERPNext では、中間品がそれぞれ自分の部品表を持てるので、部品表は何段にもなる木の形になる¹。Odoo でも、部品表の中に別の部品表を入れ、中間品ごとに、補充の方法と、作るか買うかに応じたリードタイムを決める⁷。

MRP の計算は、部品表が正しいことを前提にしている。正確な購買の依頼を作るには、いつも正しい部品表を保つ必要がある¹。工場で作る製品の種類が変われば、部品表も保守し続ける必要がある²。

計算の三つの手順：展開・正味所要量の計算・リードタイムオフセット

MRP の計画は、展開（explosion）、正味所要量の計算（netting）、リードタイムオフセット（offsetting）の三つの手順で作る³。

• 展開：部品表を使い、製品の数から、部品ごとに要る数（総所要量）を出す。車 1 台に、走るための 4 本と予備の 1 本で、車輪が 5 本要る、という計算である³。上の段の手配が、一つ下の段の必要量になる²。
• 正味所要量の計算：展開で出た総所要量から在庫を引いて、作る数や買う数（正味所要量）を出す³。
• リードタイムオフセット：でき上がりが要る時期から、リードタイムだけ前に、作り始めや注文の時期を決める³。

正味所要量の計算では、在庫のほかに、入ってくる予定の分も引く。ERPNext の Production Plan（生産計画の伝票）では、ある品目の在庫が 50、注文済みが 20 で、生産に 100 が要るとき、在庫と注文済みを引く設定（Skip Available Raw Materials）を有効にすれば、要る量は、100 から 50 と 20 を引いた 30 と計算される⁸。設定が無効なら、在庫と注文済みの分を無視して 100 と計算する⁸。ドイツの SAP 社の ERP の説明も、工場の在庫と、すでに確定した入庫の予定で必要量をまかなえるかを確かめ、足りなければ調達の提案を作るとしている⁹。

計算の結果は、手配の伝票になる。ERPNext では、Production Plan を確定すると、製品の製造の指示と、材料の購買の依頼を作れる⁸。

現実の計算では、ほかの工夫も加わる。一度に作ったり頼んだりする数のまとまりを、ロットという。ロットの大きさの決め方には、その期に足りない分だけを作るやり方や、いつも同じ数を作るやり方などがある²。MRP は量も時期も確定した値として計算するが、現実はそうではないので、量のぶれに備える安全在庫と、時期のぶれに備えて早めに手配する安全リードタイムを持つ²。

基準生産計画：いつ、何を、いくつ作るか

MRP の出発点は、製品をいつ、いくつ作るかの計画である。これを基準生産計画（MPS、master production schedule の略）という³。基準生産計画は、分かっている注文、予測、在庫として先に作っておく製品を合わせたものである³。予測が入るのは製品の計画までで、部品の量はそこから計算で出す。

Odoo の基準生産計画は、手で直せる需要の予測に対して、長い期間の補充を計画する機能である⁴。リードタイムが長い部品や、季節で需要が変わる製品には、先の需要を見込んだ長い計画が要ることがある⁴。Odoo の基準生産計画は、補充する量を勧めるだけである⁴。

能力の壁と MRP II：作れる量には限りがある

能力とは設備や人が一定の期間にこなせる仕事の量であり、負荷とはそこに割り当てた仕事の量である。MRP の計算は、工場の能力を考えない。MRP の第一の前提は十分な能力があることで、そのため MRP は無限の能力での日程計画と呼ばれることもある³。計算どおりに手配しても、ある週に仕事が集中し、作りきれないことが起きる。

この弱さを補うのが、MRP II（manufacturing resource planning、製造資源計画）である。MRP II には、注文の負荷を使える能力にまず大まかに合わせる、大まかな能力の計画（rough-cut capacity planning）が含まれる¹⁰。週ごとの上限を超える分を前の週へ移して基準生産計画を直すのは、この大まかな合わせ込みにあたる。MRP II は、現場の作業の進み具合を計画のすべての段に返し、次の計算を定期的に直すので、閉ループの MRP とも呼ばれる¹⁰。ただし、資源ごとの細かい日程では、MRP II でも、能力を考えるのは MRP の計画を作った後で、まず客の納期から日程を組み、その結果を後から使える能力に合わせようとする¹⁰¹¹。能力所要量計画（CRP、capacity requirements planning）も、大まかな能力の計画より良いが完全ではなく、無限の能力の仮定に基づく²。初めから能力を考えて日程を組むやり方は、有限能力スケジューリング（finite capacity scheduling）と呼ばれ、広く認められた一つのやり方は無い¹¹。

MRP II には、受注の入力と請求、在庫の記録、原価の計算まで加わることがあり、すべての機能を入れると、会社全体の一つのデータベースとして働きうる¹⁰。1970 年代から 1980 年代にかけて、MRP II に似た考え方が、製造の外の財務や顧客管理、人事のデータを扱うためにも広がり、1990 年までに、この新しい種類の業務ソフトは ERP と呼ばれるようになった¹²。

ERP の中で能力をどう扱うかは、製品ごとの機能による。ERPNext では、製造の指示に工程を定めてあれば、指示を確定したときに、作業場ごとの空きに合わせて各工程の時間を順に割り当てる¹³。これは製造の指示ができた後に作業の日程を組む機能で、Production Plan の量そのものを能力に合わせて直すわけではない。Odoo では、作業場（work center）ごとに、一度に作れる数を能力として設定し、日程や能力の計画に使う¹⁴。

MRP の限界：計画は揺れ、データに頼る

MRP は、量も時期も決まった値として計算するが、現実はそうではない²。計画を作ってから実行するまでの間にも、注文や在庫は動く。計画の小さなずれで日程が大きく変わることを、英語で nervousness（神経質さ）という。決まった計算を、ぶれのある現実に当てはめるので、局所のずれが全体の変更に広がる²。近い先の計画が大きく変わると、現場が混乱し、段取り替えが増えて、費用や能力を余計に使う²。対策の一つは、近い期間の計画を変えない凍結（freezing）である。凍結した期間には、注文が変わっても計画を変えないか、注文の変更を受け付けない²。凍結すれば、その間は注文の変更に応えられない。リードタイムは、ぶれに備えるために長めに置かれがちである²。

データの正しさも要る。MRP II では一か所の記録の誤りがすべての利用者の問題になるので、データの正しさを重く見る必要があり、システムの提供者は 95% から 98% の正しさを目指すよう勧めている¹⁰。在庫の数や部品表が実物とずれていれば、計算は正しくても、手配は外れる。

製番管理とかんばん：番号のひも付けと、引き取りの指示

注文ごとに製造番号（製番）を振り、その注文のために作ったり買ったりした部品を、番号で注文に結びつけるやり方を、日本では製番管理という。MRP の計算は、部品の必要量を注文ごとに分けずにまとめて出すが、ERP には、番号のひも付けを MRP の中で扱えるものもある。Oracle の JD Edwards では、受注や予測を入力したときに製造番号（production number）が作られ、MRP がその需要から出す手配のメッセージにも、同じ番号が付く¹⁵。

部品を注文に結びつけると、どの部品がどの注文のためのものかがはっきりし、厳密な追跡が要るときに役立つ。その代わり、注文が取り消されると、その部品はほかの注文に回せない⁷。JD Edwards では、番号ごとに関係する指示と在庫を見られ、需要が無くなった品目を探して番号を付け替えることもできる¹⁶。

トヨタのかんばん方式は、また別の考え方である。トヨタは、必要なものを、必要な時に、必要なだけ作ったり運んだりすることを、ジャスト・イン・タイムの考え方としている⁶。前の工程はでき上がった部品をためておく場所（ストア）を持ち、後の工程はそこから必要な部品を引き取り、前の工程は引き取られた分をすぐ作って補充する⁶。トヨタは、後の工程が前の工程に部品を調達しに行くときに、何が使われたかを相手に伝える道具として、「かんばん」を使っていると説明していた¹⁷。計画や予測で材料を流すやり方をプッシュ（押し出し）といい、MRP はその一つである。完成品の在庫が需要で減った分を作るやり方は、プル（引き取り）という²。

ただし、かんばん方式に計画が要らないわけではない。トヨタは、部品の調達などのために緻密な生産計画を立てる必要があり、その計画に応じて必要なものを必要なだけ供給できれば、生産効率が上がると説明していた¹⁷。かんばんには、月ごと、週ごとの生産の計画が要るが、計画の変更は最終組立の工程に渡すだけでよく、前の工程へ自動的に伝わっていく¹⁸。違いは、計画があるかどうかではなく、日々の作る指示を、計画から押し出すか、使った分の引き取りで出すかにある。

MRP は、製品の計画から部品の需要を計算で出し、在庫と入ってくる予定の分を引き、リードタイムだけ前にずらして、どの部品をいつ、いくつ手配するかを決める。工場の能力に限りがないと仮定するので、能力の確認と現場の進み具合の反映を加えた MRP II が生まれ、それに似た考え方が製造の外の業務にも広がり、ERP と呼ばれるようになった。

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